今年以来，市委、区委都在强调作风建设的重要性，于个人而言，作风建设就是一场态度和行为上的自我革命。李强总理强调：各级政府一定要牢固树立发展意识、服务意识。发展意识是理念、服务意识是态度。地区的未来发展、个人的前途待遇，根源上得靠产业、实业、制造业的发展，明确了这一点，自然就会有服务企业、发展产业的自觉。“高科之问”不只是高科之问，也是新区之问、株洲之问、时代之问。青年干部要答好时代之问，就要抓好作风转变、做好企业服务、促进产业发展，真心实意、想方设法为企业降本增效，将营商环境转变为生产力。

其次，要明细转型战略方向，保持战略定力。目前我感觉公司业务是更多是在惯性发展，而不是朝着某一个明确而坚定的目标在推进。我们到底是想朝着投资投行型的国企转型，类似张江高科，还是朝着特色建设类的国企转型，还是重点做项目类的投资，持有运营。不同的转型方向意味着公司的组织架构、人才储备、考核任务、资金特点、企业文化都要随着战略方向的转变而转变。这个问题似乎还没有答案。一个组织的资源是有限的，战略的关键在取舍，而不是既要又要还要，所以在方向性的问题上，我认为集团要在充分调研思考论证的前提下，一定要确定目标和方向，更重要的是一定要找到实现路径，同时保持战略定力，逐年逐步积累，才有可能实现。

第三，一定要建立市场业务孵化机制。在方向明确后，一定是要在业务方向上投入资源的同时，顺延着市场、技术、上下游发展，我不知道大家有没有看过我们园区中车研究所的业务图谱，在他们的官网年报里有。中车研究所是以高铁核心技术为基础，逐步发展成为覆盖轨道交通、新能源、新材料、电子器件、工业电气等八大业务板块，每个业务板块均有不同方向的孵化性质业务。如今随着新能源领域市场的井喷式发展，研究所营业收入规模已经超过400亿（470亿），其中风电业务超过70亿规模、储能去年刚起步就已经40多亿，时代电气150亿，时代新材约150亿，还不包括剥离出去的中车电动40多亿。这些业务的早在5年前，甚至更早就已经开始投入孵化，随着双碳国家大政策的落地而成长壮大，最终成为中车研究所业务二次增长的动力。当然我相信研究所也有很多失败了的孵化项目，最终没有做起来，但是有这样一个战略方向和技术创新孵化的理念，能够让中车研究所在市场变化的过程中及时抓住机会，实现公司的二次增长。其实，在能源领域，我们高科也曾经做过类似的尝试，我们参与的配售电改革成立的兴新电力公司，我们早在2016年就成立了能源公司做分布式光伏业务和碳交易业务，这些布局是很有前瞻性和价值的，但是很可惜的是，直到现在我们还没有重视和投入更多的资源在能源板块。我记得在2020年的时候能源公司有申请2000万的资金继续做大光伏业务的议案没有通过。我在集团做国开行项目的时候特意给光伏业务增加了2亿的贷款额度，也是希望能源板块的业务能够有资金趁着市场起来做大一点。但是很可惜的是，目前能源板块仍然没有被重视。我觉得核心原因，一是我们战略层面不明晰，二是我们在业务孵化机制上有明显的缺失。我举这些例子就是想说明，一个可持续的健康发展的市场化公司，必须要有新业务拓展和孵化的机制，我们要亲自下场尝试，要不怕失败，要小步快跑，一步一个脚印去积累，等到市场起来的时候，我们才有可能有进场的门票。

第四、我们一定要向市场要人才。人才是企业生存和发展的生命线。专业的人做专业的事，企业管理的重要任务之一就是将合适的人安排到合适的岗位上。因此我建议我们在人才选拔的策略上，一定要重视从市场上招聘任期制的高端专业人才，甚至可以考虑成建制地招聘，但是非核心岗位完全可以外包，采用劳务派遣方式，成本较低同时灵活很多。2022年的高端人才招聘，我们产投公司受益很大，核心骨干的带动作用也非常明显。

第五、我们要加强集团总部的研究和战略指导能力。集团总部作为战略中心和指挥中心，目前仍然没有成立一个专业的团队甚至专门的岗位来做行业和政策研究。这个是一种缺失。我认为做企业要顺势而为才可能做大做强，我们常说风口上猪都能飞起来，那风口在哪里？我们想要准确预判风口的位置是很难的，但是我们应该尽量要避免后知后觉，不能等风吹完了才去干，或者在方向的选择上有重大的误判。这需要决策层能够就核心战略问题达成共识，并且是相对准确的共识。而准确判断市场趋势需要有强大的政策、市场、行业研究能力做支撑。因此我认为加强集团行业研究能力非常有必要。

二、借助数字化工具，加快推进智慧园区数字化建设，盘活现有资产，助推产业发展。高新区布局的园区“招商，建设，服务”三段论，成效显著。数字化建设可以整体统筹考虑，分步计划实施数字化建设率先在资产招商和园区服务板块实现数字化建设运营，提高资产去化和园区服务效率。